Banco Libre de Informaci�n

Instalaci�n y mantenimiento de paneles solares con mayor rendimiento

Wed, 23 Sep 2009 06:25:40 +0100

Fuente: energíasolar

Instalación y mantenimiento

Localización y orientación de los módulos

Para la buena instalación es importante seleccionar la mejor localización posible para los módulos fotovoltaicos. La localización debe reunir dos condiciones:
1    Estar lo más próximo posible de las baterías (a fin de minimizar la sección del cable).
2    Tener condiciones óptimas para la recepción de la radiación solar.

Los módulos deberán estar suficientemente alejados de cualquier objeto que proyecte sombra sobre ellos en el período de mejor radiación (habitualmente de las 9 a las 17 horas) en el día más corto del año.
La distancia mínima (en metros) a que un objeto podrá estar de los módulos a fin de que no proyecte sombra sobre los mismos durante el invierno, tres horas antes y tres horas después del medio día solar.

En base en la latitud del lugar de la instalación se obtiene el Factor de alejamiento (Fa). Así, la distancia mínima a que podrá estar localizado el objeto será:
Distancia = Fa x (Ho - Hm)

en que:
Fa = Factor de alejamiento obtenido
Ho = Altura del objeto
Hm = Altura en relación al nivel del suelo en que se encuentran instalados los módulos.

Los módulos deberán estar orientados de modo que su parte frontal mire para el Sur geográfico (o Norte, en el hemisferio Sur). Cuando el Sol alcanza el punto más alto de su trayectoria (medio día) su posición coincide con el Sur geográfico.

Para conseguir un mejor aprovechamiento de la radiación solar incidente, los módulos deberán estar inclinados en relación al plano horizontal un ángulo que variará con la latitud de la instalación. BP Solar recomienda la adopción de los siguientes ángulos de inclinación:
latitud

Ángulo de inclinación
0 a 4 grados    10 grados
5 a 20 grados    latitud + 5 grados
21 a 45 grados     latitud + 10 grados
46 a 65 grados     latitud + 15 grados
66 a 75 grados     80 grados

Ejemplo: como Lisboa está en la latitud 39º, el ángulo de inclinación del panel podrá ser de 49º. Pequeñas variaciones de ángulo no afectan significativamente el rendimiento de la instalación.
En el hemisferio Norte las placas estarán orientadas hacia el sur geográfico (que tiene una diferencia de 17º en relación al Sur magnético). En el hemisferio Sur, las placas estarán orientadas hacia el Norte geográfico.

Localización de los demás equipamientos

El regulador de carga de las baterías podrá estar localizado en la propia estructura (caso de los generadores solares de apenas uno o dos módulos) o en algún lugar próximo del banco de baterías (caso de los generadores con mayor cantidad de módulos).
Las baterías deberán ser instaladas en un compartimento separado del resto de la habitación y con ventilación adecuada, pues de las baterías de plomo-ácido emanan gases explosivos.

En las instalaciones rurales es aconsejable tener un cuadro de distribución con una entrada para el banco de baterías y una o dos salidas (con las respectivas protecciones) en que se repartirán los consumos de las habitaciones. En el referido cuadro también podrá haber un sistema indicador del estado de carga de las baterías. Para eso es conveniente colocar el cuadro en un lugar de la habitación de acceso fácil a fin de mantener el control adecuado.

Mantenimiento de los módulos fotovoltaicos

Una de las grandes ventajas de los sistemas de producción fotovoltaicos es que no necesitan mantenimiento alguno. Es por eso que son los ideales en los sitios en que es preciso autonomía de funcionamiento.
La parte frontal de los módulos está constituida por un vidrio templado con 3 a 3,5 mm de espesor, que los hace resistentes al granizo. Además, admiten cualquier tipo de variación climática. Son auto-limpiantes debido a la propia inclinación que el módulo debe tener, de modo que a suciedad puede escurrir. De cualquier forma, en los lugares donde sea posible, será conveniente limpiar la parte frontal de los módulos con agua mezclada con detergente.
Se debe verificar periódicamente que el ángulo de inclinación corresponde al especificado. Se debe confirmar que no haya proyección de sombras de objetos próximos en ningún sector de los módulos entre las 9 y las 17 horas, por el menos. Se debe verificar periódicamente si las uniones eléctricas están bien ajustadas y sin señales de oxidación.

Mantenimiento de las baterías

•    Observar periódicamente el nivel de agua en cada uno de los compartimentos de todas las baterías. En caso de que el nivel estuviera bajo, completar con agua desmineralizada.
•    Inspeccionar los terminales a fin de verificar si están bien ajustados y sin corrosión.
•    Observar si existe sulfatación, pues esto podría indicar gas en la batería y por tanto un fallo del sistema de regulación.
•     Inicio de página

Original: "Instalación y mantenimiento de placas solares para conseguir el mayor rendimiento"

Evoluci�n del turismo en los balnearios de Espa�a

Fri, 05 Jun 2009 06:45:48 +0100

El balneario, entendido como industria y conjunción de ocio y terapéutica, se
desarrolla en España a lo largo del siglo XIX y muy especialmente en sus décadas
finales, merced, entre otros factores, al desarrollo de una clase burguesa (con sus
implicaciones económicas y culturales) y a la ausencia de recursos farmacológicos de
probada efectividad.
Pero el establecimiento balneario no sólo ofreció aspectos culturales y sociales ricos
en contrastes y representantes de un momento histórico, sino que, en su propia
configuración terapéutica, respondió a su posición límite y ecléctica en el campo
científico.
Si las corrientes médicas no oficiales surgidas a mediados del pasado siglo fueron
acicate para que algunos círculos universitarios aplicasen métodos científicos al
estudio de las terapéuticas físicas, fueron los balnearios los que, en contienda
económica con los establecimientos hidroterápicos, introdujeron estos tratamientos
en la práctica ortodoxa. Así, nuevas formas de hidroterapia, aeroterapia, masaje,
gimnasia, mecanoterapia e, incluso, electroterapia encontraron lugar junto a las aguas
mineromedicinales y fueron reclamadas por una clientela espoleada a la regeneración
mediante la disciplina física.
Consciente de su idiosincrasia y de la suspicacia provocada en el científico más
ortodoxo, el balneario procuraba auspiciar el encuentro (a veces la contienda) entre
tradición e innovación, entre laboratorio y clínica, entre nuevas interpretaciones de
la enfermedad y resucitados conceptos hipocráticos. Incluso, durante la decadencia
experimentada en el presente siglo, ha permitido la coexistencia y aplicación de nuevos
descubrimientos científicos con planteamientos naturistas y no académicos que llegan
hasta nuestros días.
Es esta imagen fronteriza entre la ciencia oficial y lo marginal al mundo académico,
unida a la apertura empresarial para poder multiplicar su oferta, la que ha dotado al
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Panorama actual de las Aguas Minerales y Minero-medicinales en España
balneario de uno de sus valores más interesantes: el ser un espacio potencialmente
desprejuiciado de exploración interdisciplinar en pos de la salud.

LA PARADOJA DEL AGUA
Resulta habitual que cualquier reflexión sobre la terapéutica con agua, sea ésta
mineromedicinal o no, incida en el extenso pasado y la persistencia ininterrumpida en
su uso. Sin embargo, pocas veces queda recogida esa continua transformación, sutil,
imperceptible a veces, que ha permitido a este tratamiento y al balneario adaptarse
con éxito a cada época. Esos cambios han puesto de manifiesto el carácter dúctil
del balneario (más ecléctico cuánto más próspero como industria), que le ha
conducido a auspiciar no sólo percepciones discordantes sobre su función, sino también
concepciones médicas y métodos francamente opuestos. De tales confrontaciones ha
derivado la introducción a partir del siglo XIX de técnicas terapéuticas que han
remodelado su espacio y a las que se dirige este estudio, donde se pretende mostrar
una imagen en negativo del balneario en España, desde la segunda mitad del siglo XIX
hasta el primer tercio del siglo XX, es decir, aquellos aspectos que no dependieron de
las aguas mineromedicinales ni de su administración por la ciencia hidrológica y que,
sin embargo, la condicionaron. Por tanto, los progresos de la química y la física se verán
sólo parcialmente reflejados en la medida en que el hallazgo de nuevos mineralizadores,
gases o radiactividad cambiaron las formas de aplicación de las aguas dando lugar a
nuevos ámbitos de tratamiento.
A lo largo del período del que se ocupa este trabajo podemos encontrar tres
tensiones principales que van a condicionar la evolución del balneario de aguas
mineromedicinales:
– la confrontación existente en la sociedad de la época entre la búsqueda del ocio y la
de una regeneración física y moral
– el enfrentamiento entre la ciencia académica y las corrientes no oficiales que
surgieron en Centroeuropa
– la competencia comercial entre los balnearios de aguas mineromedicinales y los
establecimientos hidroterápicos/fisioterápicos que se crearon en las grandes urbes.
Ocio y regeneración
La industrialización europea propició una nueva percepción de la ciudad como lugar
insalubre: la contaminación era sólo un aspecto visible del auténtico problema que se
intentaba eludir, generado por el éxodo de la población desde el campo para malvivir
hacinada en zonas carentes de una mínima infraestructura urbana. Tales condiciones
de vida favorecieron un cambio en la morbimortalidad y la tuberculosis se convirtió en
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Panorama actual de las Aguas Minerales y Minero-medicinales en España
la enfermedad del siglo. Sífilis y alcoholismo contribuyeron también a que moralistas,
higienistas, científicos y todo tipo de pensadores introdujesen en sus discursos el
concepto de degeneración de la raza o del hombre, desde perspectivas biológicas o
sociales, y propusiesen programas de regeneración que pasaban por cruzadas religiosas,
eugenésicas o, como en el caso que nos ocupa, terapéuticas. En este sentido, los
pacientes eran conscientes de la ineficacia de los métodos terapéuticos existentes e,
incluso, de la iatrogenia, lo que justificaba que los tratamientos menos agresivos tuviesen
un marcado éxito. Si a ello unimos la revalorización del campo (por su contraste con
ese nocivo entorno urbano) y de los remedios naturales (cargados de un simbolismo
regenerador), comprenderemos que esa naciente burguesía, con tiempo y dinero
suficiente para el ocio, diese origen al concepto de vacaciones terapéuticas para las que
el balneario se ofrecía como lugar idóneo.
Ciencia oficial y corrientes alternativas
Los estragos producidos por la introducción de los alcaloides y la terapéutica
antiirritativa de Broussais son ejemplos que explican la actitud de algunos facultativos
que optaron por conductas expectantes, tratamientos inofensivos y preferentemente
naturales y confianza en el poder curador de la naturaleza: un forzado regreso
al hipocratismo, auspiciado por la valoración romántica de la naturaleza. En tales
circunstancias, los métodos desarrollados por empíricos como Priessnitz se adaptaron
bien a esa concepción: promover la sudoración y la posterior reacción del organismo
mediante la aplicación de agua fría podía ser interpretado en clave hipocrática por
los médicos. El éxito social del también llamado “método de Graefemberg” (el pueblo
donde Priessnitz lo practicaba) llevó a que, en la escuela vienesa, Johann Oppolzer
crease un círculo de discípulos dispuestos a estudiar ésta y otras técnicas empíricas,
cada vez más populares en Europa, e intentaran darles una fundamentación científica.
Aunque se produjeron muchas críticas por parte de los más ortodoxos, fue de esta
forma como Winternitz transformó la hidrosudopatía en hidroterapia, al igual que Von
Vivenot convirtió la cura atmosférica de Rikli en climatoterapia.
Balnearios y establecimientos urbanos
Será éste el aspecto que centrará el resto de la exposición. El establecimiento urbano
surge como fruto de las corrientes hidroterápicas europeas, tanto de las empíricas como
de las científicas. En España, aunque con algunos antecedentes que mencionaremos,
podemos distinguir las siguientes fases:
– Introducción de la hidropatía o método de Priessnitz, tanto en su forma más pura
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Panorama actual de las Aguas Minerales y Minero-medicinales en España
como en las versiones modificadas que se llevaron a cabo en ciudades y balnearios
de aguas mineromedicinales.
– Hidroterapia científica, surgida a partir de los trabajos de Winternitz y Fleury.
– Hidroterapia naturista / kneippista, que consistió en la aplicación del método
del abate Kneipp, pero que no se tradujo en establecimientos propios, sino en la
incorporación tardía de la técnica a algunos balnearios y, sobre todo, la incorporación
de la misma a la autoterapia y prácticas naturistas.
Las posibilidades ofrecidas por una terapéutica con agua, independiente de un
manantial, permitió el desarrollo de una industria en la que la diversificación de la
oferta supuso un reto para los balnearios más tradicionales y propició importantes
cambios.

Fuente: aguas.igmes.es

�C�mo vender m�s y mejor? Estructura y metotodolog�as para comerciales y vendedores

Wed, 22 Apr 2009 22:10:10 +0100

¿Cómo vender más y mejor? Estructura de intervención y metotodologías para comerciales y vendedores

1. PREPARACIÓN DE LA ACTIVIDAD
Para desarrollar con éxito su trabajo, el vendedor ha de asumir esta primera etapa en dos fases perfectamente diferenciadas: la organización de su actividad y la preparación de la visita al cliente.
1.1. Organización
El vendedor al que se le confía una zona de ventas deberá plantearse una serie de preguntas, lo más realistas posibles, relativas al territorio de su responsabilidad y a los productos que está encargado de vender, como por ejemplo: ¿qué cifras de venta voy a conseguir?, ¿quiénes son los clientes?, ¿qué tipos de clientes hay?, ¿cuántos clientes debo visitar? y ¿cuántos no son visitados?, ¿dónde se encuentran?...

Estos interrogantes también son planteados por la Dirección Comercial y tan sólo con un trabajo en equipo podrán ser despejados con éxito. Para ello habrá que realizar un análisis exhaustivo de la cartera de clientes, clasificarlos, valorar su potencial y realizar una ficha del cliente con la mayor información posible. Al preparar su entrevista de venta, el vendedor no debe olvidar preguntarse sobre quién decide, quién prescribe, quién compra, quién paga y quién utiliza sus productos, así como determinar si ha de visitar a clientes que llevan un tiempo sin comprarnos.

En términos generales, se consideran clientes activos a aquellos que han efectuado un pedido durante los últimos 12 meses. En cuanto a los clientes perdidos o muertos, puede ser conveniente preguntarse cuál ha sido la razón. Las respuestas están llenas de información muy válida; estos clientes perdidos, ¿lo han sido voluntariamente? ¿A causa de su insignificante tamaño? ¿Por ser malos pagadores? ¿Cuál es la consecuencia de estas pérdidas sobre el volumen de ventas? ¿Sobre la tasa de rentabilidad? ¿Sobre la imagen de empresa? ¿Conviene o no recuperar a estos clientes? ¿Pueden recuperarse con los productos que vendemos? ¿Se han ido a la competencia?
Asimismo, hay que clasificar a los clientes en categorías, por ejemplo, en «A» «B» «C» o platino, oro, plata..., según sea su potencial, la riqueza del sector, su densidad, es decir, el número de clientes y su calidad por la actividad económica que desarrolla. A continuación se asignará la frecuencia de visitas en función de esos parámetros. Naturalmente, los clientes «A» y «B» tendrán una frecuencia mayor que los «C».
Es importante gestionar bien el tiempo, organizando los trayectos en función a las distancias que haya que recorrer y cometido de la visita así las reclamaciones y quejas se atenderán rápida y eficazmente de forma personal o telefónicamente. Es sabido que un cliente satisfecho puede traernos tres nuevos clientes potenciales, pero que un cliente descontento dará 10 malas referencias de nosotros.
1.2. Preparación de la entrevista
Aunque a ningún vendedor le queda la menor duda de que la preparación de la visita de venta es totalmente necesaria para conseguir el éxito apetecido, mi experiencia me indica que no es muy normal hacerlo, ya que confían enormemente en su improvisación y saber hacer. No podemos imaginar que se comience a construir un edificio sin haberse dibujado primeramente los planos del mismo. ¡La venta no se puede improvisar! La organización, las reuniones, los contactos, la dirección, la gestión, tampoco.
El vendedor deberá trazarse un objetivo específico para cada gestión de venta. Un objetivo es una meta que hay que alcanzar en un plazo determinado. Debe ser ambicioso, pero realizable, mensurable y, desde luego, compatible con los objetivos generales de la empresa.
Para lograr ese objetivo, el vendedor debe desarrollar una estrategia que le ayude a lograrlo, es decir, tiene que prever qué se va a decir, cómo se va a decir y cuándo se va a decir, así como de qué medios va a disponer para desarrollar esa estrategia. Los medios son los elementos de apoyo con que contará el vendedor en una entrevista de venta y le ayudarán a desarrollar su estrategia para conseguir el objetivo previsto. Es así como logrará tener éxito; si no lo único que hará es perder su tiempo, el de su cliente y el de su compañía.
Preparar bien la entrevista de venta beneficiará al vendedor, ya que le proporcionará confianza al haber pensado en la entrevista con previsión, preparando las líneas maestras de su plan. De esta forma podrá concentrarse en escuchar al cliente y hablar en forma positiva desde el punto de vista de éste, con lo que, sin duda, le permitirá cerrar más operaciones.

2-TOMA DE CONTACTO CON EL CLIENTE
También llamada etapa de apertura, abarca desde las primeras palabras que se cruzan entre cliente y vendedor, que en ocasiones no tiene aún contenido comercial, sino más bien personal, hasta la siguiente etapa, que denominamos determinación de necesidades. Esta etapa variará dependiendo de si es la primera entrevista o, por el contrario, se realiza a un cliente habitual al que se le visita periódicamente.
En principio es necesario crear un clima apropiado y distendido, eliminar barreras y despertar la atención del cliente en los primeros 20-30 segundos de la entrevista. Hay un proverbio chino sobre la venta que dice: «las diez primeras palabras son más importantes que las diez mil siguientes». De una buena apertura dependerá, en buena medida, el que tengamos éxito o no, como ocurre en el ajedrez. Hay que establecer una comunicación correcta con el cliente e interesarse por él. Hacerle hablar desde el principio resultará muy rentable, pues al tiempo en que el posible cliente se encuentra a gusto hablando de sí mismo, proporcionará una información que será muy útil en el proceso de venta.
Es importante poner mucho cuidado en lo que se diga o haga en los primeros instantes, el cliente juzgará al vendedor por la primera impresión que éste le produzca, sobre todo si es la primera visita. Luego será muy difícil hacerle cambiar de idea.
Hay diversos métodos de contacto, desde la visita personal o la gestionada por un tercero a la utilización del teléfono, mailing o Internet. Algunas recomendaciones para los vendedores neófitos: no hablar de acontecimientos desagradables. Transmita optimismo. No utilice frases hechas del tipo de: «... pasaba por aquí...», «no voy a robarle mucho tiempo...», «es sólo un momento...», «... no tengo nada nuevo...», «sólo vengo a decirle...» y otras por el estilo.
En resumen, vaya directamente al objetivo de su visita. No malgaste su tiempo ni el de su cliente. Presente el motivo de su visita de manera que él lo comprenda. Compórtese como un asesor que quiere ayudarle. Es el problema del cliente el que le interesa, no el suyo propio.

3. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES
Es la etapa en la que el vendedor trata de definir, detectar, reunir o confirmar la situación del cliente sobre sus necesidades, motivaciones o móviles de compra. Cuanta más información logremos del
cliente, más fácil será decidir los productos a vender y los argumentos a utilizar. Para vender un producto o servicio hay que hacer coincidir los beneficios de éste con las necesidades, motivaciones y móviles expresados por el comprador. Esta coincidencia no se da por simple y puro azar, sino que es el resultado de un serio trabajo de investigación.
Preguntar parece muy sencillo, pero no es así, saber formular la pregunta inteligente y adecuarla a las diferentes personalidades, conseguir información de un cliente silencioso o por el contrario centrar bien el tema con los que hablan demasiado, para evitar que se dispersen, tratar de no influenciar la respuesta del interlocutor o condicionarla, según convenga para la gestión de ventas, es fruto de una gran habilidad.
De los diferentes tipos de preguntas, las más importantes para utilizar el vendedor son:
• Preguntas cerradas: pueden responderse simplemente con un «SÍ» o un «NO».
• Preguntas abiertas: persiguen una información más amplia.
• Preguntas neutras: son las que no influyen para nada en la respuesta del cliente.
• Preguntas condicionantes: aquellas que condicionan la respuesta del cliente y la orientan para obtener la respuesta que nos interesa.
• Pregunta alternativa: puede ser abierta o cerrada. Orienta la elección entre dos posibilidades, pero siempre positivas. Es muy útil en el cierre de la venta y también para concertar entrevistas. Ejemplos: «¿cuándo prefiere usted la entrega, el miércoles o el viernes?»; «¿lo quiere verde, o lo prefiere gris?»; «la entrevista... ¿es mejor para usted el lunes a las 11 o el miércoles a cualquier hora de la jornada?».
• Preguntas de control: también llamadas preguntas interpretativas. Son preguntas-prueba que inducen al interlocutor a precisar su pensamiento y, además, sirven para comprobar tanto si hemos comprendido, como si nos han entendido. Ejemplo: «entonces ¿lo que usted ha querido decir es...?» o «¿en otras palabras, lo que usted quiere decir es...?»; «¿tiene alguna duda sobre la oferta que le he indicado...?».
Las preguntas abiertas suelen emplearse al principio de una gestión de venta. Puede dar mucha información con un cliente comunicativo. Cuando el vendedor se encuentre con un cliente de estas características debe dejarle que se exprese libremente; únicamente deberá limitar esa información cuando ésta no sea útil por excesiva o por difusa; en ese caso, el vendedor deberá centrar el tema hacia un aspecto específico por medio de preguntas cerradas.
Las preguntas cerradas se utilizan con clientes poco comunicativos o que no proporcionan información útil; limitan la respuesta de éste, en ocasiones, a una palabra: sí, no, puede, quizá... Las preguntas cerradas son muy necesarias cuando el vendedor quiere dirigir la entrevista de venta hacia un tema elegido por él o cuando se trate de encauzar y controlar la dirección de la misma.
El vendedor tiene en la técnica de la pregunta una poderosa y útil herramienta con la que puede lograr entrevistas mucho más fructíferas y eficaces. Gracias a esta técnica, bien utilizada, podrá obtener información averiguando necesidades y deseos del cliente, así como crear un clima de confianza mutua, con todo ello se logrará orientar la gestión hacia el cliente.
El silencio también es una poderosa herramienta de comunicación, demuestra atención total a quien está hablando, descarta toda posibilidad de crear barreras y ejerce una suave presión sobre el que habla para que continúe haciéndolo. No es cuestión de convertir a los vendedores en mudos, sino simplemente hacer que hablen en el momento oportuno y escuchar para dominar el diálogo. Hay un proverbio que dice: «El oído puede ayudar tanto como la boca a conseguir la venta». El buen vendedor escucha con la intención de averiguar las auténticas necesidades del cliente y sus deseos y, de esta forma, descubre los obstáculos que tendrá que superar antes de realizar su venta.

4. ARGUMENTACIÓN
La fase de argumentación es indispensable dentro del proceso de negociación. En realidad, el trabajo del vendedor consiste en hacer que el cliente perciba las diferencias que tienen sus productos frente a sus competidores. Esto se logrará presentando los argumentos adecuados y dimensionando los beneficios de su producto o servicio. Ahora bien, debe presentarlos en el momento adecuado; es decir, después de conocer las necesidades y motivaciones o móviles de compra del interlocutor y no antes.
Hay vendedores que confunden enumerar las características del producto o servicio con argumentar, y se convierten en auténticos «charlatanes», envolviendo al cliente con una serie de lo que ellos creen «argumentos», antes de conocer las necesidades y motivaciones reales de éste.
Argumentar es exponer al cliente las ventajas que presenta nuestro producto o servicio o la idea propuesta, en concordancia con las motivaciones expresadas por dicho cliente. En otras palabras: un argumento es un razonamiento destinado a probar o refutar una propuesta. Un buen argumento debe poseer dos cualidades principales:
• Debe ser claro, con un lenguaje comprensible para la otra persona, evitando los términos técnicos, la jerga del profesional o del iniciado.
• Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la motivación principal del interlocutor.

5. TRATAMIENTO DE OBJECIONES
Podemos definir la objeción como una oposición momentánea a la argumentación de venta. No siempre esto es negativo; por el contrario, las objeciones en la mayoría de las ocasiones ayudan a decidirse al cliente, pues casi siempre están generadas por dudas o por una información incompleta.
5.1. ¿Por qué se producen las objeciones?
Las objeciones aparecen en los clientes por diferentes razones, puede ser por imponerse al vendedor y darse importancia, o por oponerse al cambio. Tal vez por indiferencia o por ampliar información y hacerse tranquilizar. La mayoría de las razones para formular objeciones son de origen emotivo, hay que tener en cuenta que, generalmente, las personas muestran una vacilación natural a tomar una decisión, casi siempre por miedo a comprometerse o a cometer un error irreparable. Tratan de hallar el modo de justificar la compra o las razones para negarse a comprar. De una u otra manera, quieren más información y esperan que el vendedor pueda proporcionársela.
Teniendo en cuenta que presentar objeciones es un comportamiento reflejo en muchas personas, el vendedor debe estar tranquilo y escuchar hasta el final la objeción del cliente, tratando de comprender qué es en realidad lo que éste quiere decir. No debe temer las objeciones ni considerarlas como un ataque personal, por lo tanto, no reaccionará contraatacando, evitará discutir
con el cliente. Es muy importante escuchar atentamente la objeción y no inventarse una respuesta que no sea real; el vendedor no debe rendirse aceptando las objeciones, como hacen algunos vendedores que a las primeras de cambio dicen: «de acuerdo, nuestro producto es caro pero...».
Por eso la estrategia del vendedor para poder dar respuesta a las objeciones, debe pasar invariablemente por conocerlas y saber distinguir las verdaderas de las falsas.
5.1.1. Evasivas (falsa)
Son objeciones de huida para desviar el problema o huir de la responsabilidad (ejemplo: «yo no soy el que decide...», o también: «lo consultaré con mi socio..., con mi mujer..., con la almohada...»).
O de reflexión para aplazar la decisión (ejemplo: «me gustaría reflexionar un poco más sobre su oferta...»).
De fidelidad (ejemplo: «¿por qué cambiar de proveedor...?»).
5.1.2. Pretextos/excusas (falsa)
Las objeciones pretextos son también llamadas «barbas postizas» o «antifaz» que ocultan las verdaderas objeciones y suelen ser síntomas de una evidente falta de interés. Ejemplos: «tengo muchas existencias...», «es demasiado caro...», «mis clientes nunca me piden eso...», «es demasiado juvenil...», «está pasado...», «no tengo espacio para esto en la estantería»...
Hay que averiguar si el cliente tiene motivos para mentir. El motivo más frecuente suele ser la falta de capital. El cliente no tiene presupuesto para comprar ese producto, pero no lo quiere admitir. Otra posible razón es la lealtad a otras personas o empresas.
5.1.3. Prejuicios (falsa)
Son aquellas ideas o juicios preconcebidos que el cliente tiene hacia la empresa, el producto o incluso el vendedor, motivadas en ocasiones por experiencias anteriores negativas. El problema fundamental de este tipo de objeciones es que generalmente no se expresan, por lo que resultan sumamente difíciles de tratar. El vendedor debe estar muy atento a este tipo de actitud negativa, haciéndole preguntas abiertas para que el cliente hable lo más ampliamente posible y poder así descubrir cuál es la verdadera causa de su comportamiento.
5.1.4. Dudas (verdadera)
El cliente es escéptico, duda que el producto le vaya a proporcionar el beneficio que el vendedor le asegura, aunque le gustaría que así fuera. En general, este tipo de objeción es bastante fácil de refutar pues únicamente es necesario probar al cliente que es verdad lo que el vendedor le está diciendo, para ello utilizará un argumento de prueba o demostración.
Cuando un cliente no se cree un beneficio del producto es porque en realidad le parecería una ventaja demasiado importante, por tanto, si el vendedor es capaz de demostrarle que su producto le aporta esa ventaja, es fácil suponer que habrá recorrido un buen trecho en su proceso de venta y que saldrá fortalecido de la prueba. A partir de ese momento tendrá muchas más posibilidades de «cerrar» con éxito.
5.1.5. Objeción por malentendido (verdadera)
Estas objeciones nacen de una información incompleta o porque el cliente cree que el producto tiene una desventaja que en realidad no existe. A veces el cliente formula objeciones cuando en realidad debería hacer preguntas. Son bastantes fáciles de tratar, siempre que el vendedor sea hábil, no se enfrente al cliente y sepa ponerse a su lado. Si lo hace así, saldrá fortalecido de la objeción. La estrategia a emplear ante una objeción por malentendido es la siguiente: hacer preguntas para comprender exactamente la objeción, reformular la objeción y aclarar el malentendido.
Al contestar las objeciones de este tipo, el vendedor debe proporcionar la información necesaria para aclarar el malentendido, a veces, esta información toma la forma de un beneficio. Hay que tener en cuenta que el cliente puede mostrarse escéptico sobre el beneficio que se ha presentado para aclarar el malentendido y debe estar preparado para presentar pruebas si es necesario. Reformular la objeción en forma de pregunta es importante porque contribuye a comprender la objeción y demuestra al cliente que se le escucha atentamente y se preocupan de su actitud negativa hacia el producto.
5.1.6. Objeciones por desventaja real
El cliente menciona desventajas de su producto, que pueden ser el resultado de que su producto no ofrezca un beneficio que el cliente considera importante o hay algo en él que le desagrada, casi siempre suele ser el precio; si se trata de un medicamento, sus efectos secundarios, cuando se trata de objetos voluminosos, el espacio que ocupa en la estantería...
Al igual que en el caso de las objeciones por malentendido, lo primero que hay que hacer es escuchar atentamente toda la objeción sin interrumpir al cliente, en la siguiente secuencia hacerle preguntas para determinar exactamente el alcance de dicha objeción, reformular la objeción, poner de relieve otros beneficios para compensar la desventaja.

6. EL CIERRE
Todo cuanto el vendedor ha hecho hasta este momento tiene un sólo objetivo: cerrar. Es decir, lograr el pedido o al menos conseguir un compromiso formal. En realidad se empieza a cerrar en la etapa de preparación, cuando en casa o en el despacho se planifica bien la entrevista de venta. Continúa en la etapa de apertura o contacto con el cliente, para seguir en la etapa de determinación de necesidades, donde es fundamental que se hayan sabido plantear las preguntas adecuadas y averiguado necesidades o motivaciones específicas del cliente. Si se ha argumentado presentando los beneficios de su producto de forma que el cliente perciba la utilidad que le va a dar, o la comodidad,
o las satisfacciones que le va a proporcionar, y, por supuesto, si ha sabido dar respuesta a las objeciones que le ha formulado el cliente sobre su producto, si todo ello se ha llevado con profesionalidad, no se debe tener temor, la venta está hecha.
6.1. Estrategias para cerrar la venta
Las estrategias del cierre de la venta tienen como objetivo ayudar al cliente indeciso a tomar una decisión. En esta etapa suele generarse tensión, tanto por parte del cliente, como por parte del vendedor; el cliente porque teme errar en su elección, quizá tendría que ver más modelos, consultar con otros vendedores, pedir diversas ofertas... En cuanto al vendedor, porque piensa que se le puede estropear la venta en el último momento después de todo lo que ya ha trabajado.
En el cierre, el vendedor debe siempre actuar con una actitud positiva demostrando que se ha llegado a un acuerdo con el cliente. Captará la «señal de compra», resumirá los beneficios aceptados por el cliente y acto seguido solicitará del cliente un compromiso, fijando fecha, lugar, cantidad, color..., ofrecerá al cliente dos alternativas. Al concluir, es mejor hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse.
Una de las preguntas que más suelen hacerse los vendedores es: ¿cómo sé cuándo tengo que cerrar? Difícil pregunta que ni aun los más experimentados sabemos contestar a nivel teoría.
Puede ser que el cliente haga una manifestación directa que no deje lugar a dudas en cuanto a sus intenciones de compra, por ejemplo: «bien, pues envíeme 10 docenas...» o «rellene el pedido y se lo firmaré ahora mismo». Pero no nos engañemos, esto no ocurre con frecuencia, lo normal es que el cliente dude, se lo piense, dé vueltas a la idea y, en todo caso, nos envíe alguna «señal de compra». Los dos tipos de «señales de compra» que el cliente puede emitir son: verbales y no verbales.
Son señales de compra verbales: demostrar interés súbito, el cliente se interesa de repente por algún detalle del producto; también la petición de consejo, el cliente demuestra su interés pidiendo opinión o consejo a personas próximas a él. En este caso, hay que poner mucho cuidado en esa nueva persona, el vendedor deberá presentarle sus argumentos pues puede favorecer o entorpecer la venta y hacerle ver la importancia de su decisión.
Otras señales positivas son las preguntas relacionadas con la compra, tales como: ¿qué modelos tiene?, ¿en qué colores los fabrican?, ¿qué oferta tiene ese producto?, ¿qué facilidades de pago me darán?, ¿qué tiempo tardan en servirlo?, ¿se puede pagar con tarjeta de crédito?...
Es buena señal que el cliente empiece a usar el posesivo al referirse al producto, en ese caso el producto ya está prácticamente vendido. También cuando el cliente pide una prueba, es una muestra definitiva del interés del cliente hacia el producto.
Las señales de compra no verbales son los gestos y el lenguaje corporal que el cliente realiza. Se observarán cuidadosamente sobre todo las actitudes de indecisión: acariciarse la barbilla o pellizcarse una oreja, rascarse la cabeza, si se relaja y abre las manos, descruza las piernas, se inclina hacia delante, examina de nuevo la muestra o toma en sus manos el pedido.
6.2. Técnicas de cierre
Una vez se hayan captado una o varias señales de compra, el vendedor procederá a resumir los beneficios aceptados por el cliente, haciéndole preguntas sobre los beneficios que a él le han
parecido relevantes. Procurar, a ser posible, que sea el propio cliente quien lo haga.
El segundo paso es solicitar el pedido con toda firmeza, fijando la fecha de entrega, el lugar, la cantidad, forma de pago, el color, modelo... Ejemplo: «... entonces, ¿qué color ha elegido?...» o «si hacemos el pedido ahora lo tendrá dentro de 15 días...».
Es muy importante ofrecer al cliente dos alternativas para que pueda elegir entre las dos la que más se ajuste a sus necesidades. Ejemplo: «¿... lo quiere verde o lo prefiere rojo?», «¿le envío 300 o prefiere únicamente 250...?», «¿lo pagará al contado o en tres plazos...?». Esto hace que el cliente se quede con la impresión de haber tomado la decisión final y, por tanto, el que ha dicho la última palabra.
6.3. Tipos de cierre
• Cierre directo: cuando el vendedor ha recibido varias aceptaciones de parte del cliente sobre los beneficios de su producto, ya que éstos satisfacen las necesidades de su cliente, el vendedor le pide la conformidad abiertamente, dándole a firmar la orden de pedido.
• Orden de cierre: muy parecido al anterior, la variación en este caso consiste en que el vendedor toma notas y le pregunta por algo muy simple, en principio, por ejemplo: «dígame Srta. Olías, éste es el número 20 de la calle Arenal, ¿no es así? ¿Y su teléfono es el 91.597.16.16? Sigue trabajando con el BBVA, ¿verdad?...». De esta forma le va acostumbrando a decir sí; después, llegado el momento, con el mismo aplomo, se le puede decir: «firme aquí...», o un poco más suave, «¿quiere firmar, por favor?...».
• Cierre presuntivo: muchos clientes dudan al tener que decidir sobre una elección importante, sin embargo son capaces de decidir sobre los pequeños detalles, por ejemplo: en una tienda de muebles un vendedor lleva más de media hora tratando de convencer a una joven pareja sobre la compra de un sofá; ninguno de los dos acaba por decidirse. Entonces el vendedor se acerca a ellos con las muestras de la tela para que elijan con la que quieren tapizarlo. En el momento en que los dos han elegido una, han aceptado implícitamente la compra del sofá.
• Hacer desear: privar al cliente de la posesión del producto, desarrollando en él un sentimiento de frustración que aumenta el deseo de poseerlo. Ejemplos: «voy a ver si queda...»; «se lo voy a enseñar..., pero no voy a poder servírselo hoy...»; «únicamente me queda éste y se lo he reservado a un cliente que ha venido anteriormente»...
• Anticipar la posesión: hacer que el cliente se vea ya utilizando el producto y sienta las satisfacciones que le dará. Por ejemplo: hacer que conduzca el automóvil que se le intenta vender.
• Cierre por oferta: decirle al cliente que el producto o servicio va a aumentar de precio a partir de la siguiente semana, mes..., o que la oferta está limitada a un período pequeño del tiempo.
Si durante todo el proceso de compraventa se tiene que saber escuchar, donde cobra una mayor importancia es en la etapa del cierre, el vendedor debe concentrarse en comprender todo lo que el cliente dice y todo lo que quiere decir «entre líneas». En esta fase es decisiva la técnica del silencio, si el vendedor ha planteado una pregunta para que su cliente se comprometa, deberá esperar el tiempo que sea necesario hasta que le conteste, a veces parecen siglos, pero es la mejor fórmula
para ejercer una «suave presión» que haga decidirse al cliente.
Debe dejársele al cliente una copia del pedido, para que no haya malos entendidos de lo que nos ha solicitado. Deberán también estar bien especificadas las ofertas que le hayamos prometido, los plazos de entrega y la forma de pago, no olvidarlo demuestra la seriedad y la profesionalidad del vendedor y de su empresa. Cuando el vendedor tiene que recoger algunas muestras, catálogos u otros materiales empleados en la entrevista, debe hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse lo más rápidamente posible. Si el cliente invita al vendedor a tomar un café, éste no debe volver a hablar de venta, sino de aficiones u otros temas personales, despedirse y marcharse.

7. REFLEXIÓN O AUTOANÁLISIS
Es totalmente necesario que nada más terminar una entrevista de venta, el vendedor analice cómo ha transcurrido ésta. Cuando ha tenido éxito, para saber por qué y qué es lo que le ha ayudado a lograr el objetivo, de esa manera, podrá repetir aquellas palabras, argumentos o acciones que le han llevado a obtener la venta y, consecuentemente, podrá conseguir otras, lo cual le asegurará una mayor eficacia. Si la entrevista de venta ha resultado fallida, no deberá desanimarse ni darse por vencido; en lugar de ello, la analizará en profundidad, para identificar qué es lo que hizo que no debería haber hecho.
En ese caso es muy importante preguntarse: «¿en qué momento la entrevista ha empezado a torcerse?», «¿qué he dicho al cliente que ha frenado la buena marcha de la comunicación?», «¿me he precipitado cerrando antes de tiempo?», «¿debería haber aportado más beneficios?», «¿cuáles eran los verdaderos móviles de compra de este cliente?», «¿no habré ido demasiado a lo mío sin preocuparme de sus necesidades?»...
Es muy importante, en cualquiera de las dos circunstancias, éxito o no éxito, anotar en la ficha del cliente los datos más relevantes de la entrevista y las impresiones que ha sacado el vendedor de ella. Esto le ayudará a realizar un buen seguimiento y le facilitará la preparación de la siguiente. Además, apuntando esos datos esenciales en la ficha, tendrá la seguridad de no olvidarse de las observaciones que el cliente le hizo: «... ahora tengo mucho género, vuelva a partir de mediados de septiembre»; «... llámeme la próxima semana»; «...posiblemente dentro de un par de meses ampliaré esa línea en mi establecimiento»...
Técnicas y procesos de negociación Por Rafael Muñiz González

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Lista de cursos de formaci�n profesional y ampliaci�n de curriculum m�s solicitados seg�n tem�tica

Tue, 07 Apr 2009 19:59:23 +0100

Entre los cursos de formación profesional y de ampliación de curriculum más interesantes y más solicitados de la oferta actual de formación se encuentran, según la temática, las siguientes áreas:

Cursos Administraciones Publicas

Cursos Arte y Bellas Artes
Diseño de Interiores · Diseño Grafico · Diseño Industrial

Cursos Ciencias Agriculturales

Cursos Ciencias Biologicas
Botanica (Ciencia de las plantas) · Direccion Medio Ambiental · Veterinaria, Zoologia y Ciencias Afines

Cursos Ciencias Experimentales
Quimica / Farmacia

Cursos Ciencias Fisicas

Cursos Ciencias Sociales

Cursos Ciencias Terrestres

Cursos Comunicaciones
Comunicaciones · Periodismo / Mass Media · Radio, Television y Cinematografia

Cursos Contabilidad
Auditoria de empresas · Contabilidad · Control de gestion · Gestion Administrativa, administrativos

Cursos Deportes y Educacion Fisica
Administracion Deportiva · Educacion Fisica · Monitor de Fitness, Aerobic

Cursos Derecho / Leyes
Abogacia y Practica Juridica · Asesoria Fiscal · Derecho Fiscal / Tributario / Impuestos · Derecho inmobiliario · Derecho laboral y Seguridad Social

Cursos Educacion
Acceso a la Universidad para mayores de 25 años · Educacion Infantil · Educacion Secundaria · Graduado en ESO Educacion Secundaria · Psicologia Escolar

Cursos Finanzas
Asesoria Financiera · Banca y Finanzas · Direccion Financiera · Mercados Financieros / Bolsa · Planificacion Financiera

Cursos Formacion in Company

Cursos Formacion Profesional
Alimentacion · Cursos Automoción · Belleza y Estetica · Electricidad · Electronica · Mecanico de Coches · Soldadura

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Direccion Inmobiliaria · Gestion de Fincas · Gestion inmobiliaria

Cursos Gestion Medio Ambiente
Direccion y Gestion del Medio Ambiente · Energia Solar · Energias Renovables

Cursos Humanidades

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Alemán · Frances · Ingles

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Cursos Impuestos / Fiscal
Impuestos Sociedades · IVA

Cursos Informatica e Informacion
CISCO · Diseño Digital, Multimedia, Arte Electronico · Diseño Web · Gestion y Administracion de Redes Microsoft Windows · Informatica, Subvencionada para trabajadores · Java y Javascript · Programacion .NET

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Arquitectura · Domotica, hogar digital · Ingenieria Industrial · Ingenieria y Tecnologia

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Cursos Prevencion Riesgos Laborales / Calidad
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Cursos Programas Empresariales
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Fuente: canalcurso.com

Resoluci�n de conflictos en la Educaci�n: Caso Pr�ctico

Tue, 07 Apr 2009 16:02:05 +0100

Los conflictos en la escuela y su regulación a nivel de tutor y centro

1.    ¿Qué diferencias encuentras entre los tres niveles de intervención que propone Paco Gascón en el artículo “Educar en y para el conflicto en los centros”?

El nivel de provención, muy importante sobre todo en las primeras edades, se aplica especialmente antes de que el conflicto se manifieste severamente, y conlleva una serie de técnicas y directrices diferentes a los niveles de análisis y negociación, cuyo trabajo se centra en la resolución consensuada y participativa de los conflictos existentes o supuestos; y de mediación, que además es característico por la introducción de un tercero, el mediador.

2.    Educar en el conflicto supone desarrollar habilidades y estrategias como, por ejemplo “separar persona-proceso-problema”. Reflexiona sobre la importancia de esta estrategia.

Si en un conflicto en el que intervienen dos o más personas logramos separarlas y abstraerlas del problema en si y del cómo solucionarlo, conseguimos eliminar gran parte de las tensiones, jerarquías, prejuicios y posibles emociones contraproducentes para el proceso, por lo que salvamos el paso más complejo y frecuentemente el conflicto en si, ya que a veces no hace falta más que ambas partes se escuchen y sean más asertivos.

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3. CASO REAL:

Estábamos en clase, con una profesora de guardia, entonces 4 compañeros (uno de ellos era con el que iba habitualmente) me empezaron a mover la mesa, la silla, la cartera, etc. Todo jodiéndome y yo sin poder evitarlo. Total, que la profesora cogió y me echó a mi de clase con la mesa, la silla y con todo, salí muy humillado, al cabo del tiempo el que salía conmigo dijo "profesora, que hemos sido nosotros" y la profesora dijo, "pobrecillo, ¿como le hacéis esto?", total, que volví a entrar y creo que fueron un par de minutos los que pasaron desde que entré a clase hasta que rompí a llorar. Fue una experiencia muy humillante para mi aunque mis compañeros la veían como graciosa

4.    ANALICEMOS EL CONFLICTO (Contesta a cada una de las cuestiones)

Personas
. ¿Quién o quiénes están involucradas en el conflicto y de qué manera? La víctima, que recibe el maltrato de sus cuatro compañeros y el castigo de la profesora. Uno de sus compañeros/maltratadotes por amistad y cercanía a la víctima declara la verdadera versión, que provoca una retracción del castigo. Al fina toda la clase pasan a ser partícipes secundarios colaborando con el maltrato.
. ¿Cuáles son sus bases de poder y/o influencia? La víctima se encuentra en desventaja ante los maltratadotes, y la máxima figura de poder en clase (la profesora) utiliza su influencia contra la víctima, por lo que provoca una situación más discriminatoria hacia la víctima.
. ¿Qué percepción tienen del conflicto y cómo les afecta? Los alumnos en general se muestran insensibles hacia el maltrato, y apenas participan por la resolución del conflicto. Únicamente se recrean. La profesora parece no darle mucha importancia a la resolución mediada del conflicto, y es totalmente contraproducente el hecho de que sienta pena por él y actúe en base a sus propios sentimientos. La víctima se siente humillada y deprimida por la actitud de sus compañeros, para los que posiblemente solo sea un juego, ya que no muestran agresividad, pero tampoco una correcta educación en valores.

Proceso
. ¿Qué desencadenó el conflicto, qué factores lo agudizaron, qué influencias moderadoras ha habido, qué soluciones se han ensayado, con qué resultado?
Con los actos de los maltratadotes se desencadena un conflicto en desigualdad de condiciones, y la profesora agravó más aún esta desigualdad cuando castigó a la víctima. La única influencia moderadora fue la del compañero que pasó de agresor a denunciante, pero al volver a introducir a la víctima en el grupo con su autoestima derrumbada, no pudo contener el llanto. Ante esta situación no se tomaron medidas a tiempo, por lo que acabó en un rechazo y maltrato colectivo hacia la víctima, y no en una resolución del conflicto.

. ¿Cómo se está produciendo la comunicación? Distorsiones:
    Estereotipos, rumores, mala información...
Entre la profesota y los alumnos parece ser que existe una comunicación basada en el sistema tradicional de enseñanza, aunque poco estricto y con castigos aleatorios sin una correcta información. Entre los alumnos existen tres niveles diferentes: los agresores, la víctima y los consentidores – agresores pasivos. Entre los agresores y la víctima existe una descompensación de poder que deriva en una comunicación desequilibrada y flustrada. Esta situación crea un estereotipo de persona débil con la que cebarse en la víctima, que además es rechazada por los que no quieren ser marginados.

Problema
. Describir el meollo: ¿Cuáles son los intereses y necesidades escondidas detrás de cada parte? Necesidades humanas básicas que habrá que tener en cuenta para su satisfacción.

Profesora: Necesita imponer el orden en clase, por encima de resolver el conflicto. Debe formarse y darle importancia a los conflictos como fuente de aprendizaje y del currículo oculto.
Agresores: Pretenden divertirse a cosa de un compañero “débil”. Deben educar sus valores y tener consideración en cuanto a los sentimientos de la víctima.
Denunciante: Necesita “lavar su conciencia agresora” y denuncia la causa para evitar el castigo de su compañero. Es un comportamiento positivo que se debe contemplar en la resolución de conflictos como un ejemplo, pero no exhibiéndole de su anterior conducta.
Clase: Son espectadores del conflicto y agresores pasivos cuando se ríen del llanto, pero no persiguen intereses determinados, excepto lo que se quieren ganar el apoyo de los maltratadotes. Necesitan ser conscientes de la situación de la víctima con asertividad y compañerismo, y deben ser ellos quienes propongan la necesidad de debatir la resolución del conflicto.
Víctima: Desea que dejen de agredirlo, pero la respuesta de la profesora lo empeora aún más, por lo que no soporta la situación de marginación. Debe reforzar su autoestima y restar importancia a los sucesos para que no le afecte tan profundamente en su vida.

Diferencias de valores.
. Elaborar una lista de problemas por resolver.
. Analizar los recursos existentes: personas constructivas (mediadores y mediadoras), intereses y necesidades en común o, al menos, no excluyentes, ofertas que están dispuestos a hacer...

T�CNICAS DE DIN�MICA DE GRUPO

Thu, 02 Apr 2009 03:33:08 +0100

TÉCNICAS DE DINÁMICA DE GRUPO

Casos
Grupo focalComisión
Grupos maratónConferencia
Grupos de sensibilización Corrillo
Mesa redondaDiálogo Público
Mesa redonda con interrogadorDiálogos Simultáneos
PanelGrupo de Discusión
Phillips 66Discusión de Gabinete
Proceso IncidenteDiscusión en pequeños grupos
RiesgoEntrevista colectiva
Role-PlayingEstado Mayor
RumorForo
Tormenta de ideas (Brainstorming)Grupos de encuentro
Proyecto de Visión futuraMétodo sindicado de Henley
Puzzle de Aronson

EL MÉTODO DE CASOS
Existen diversos métodos para manejar el estudio de casos como herramienta didáctica.
El método Harvard
Es el método de casos más antiguo y conocido. Fue desarrollado en 1880 por Christopher Langdell, en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard.
Este método Harvard es el más utilizado por las escuelas de negocios en el mundo.
El objetivo principal del método Harvard es que los estudiantes aprendan por sí mismos, por procesos de pensamiento independiente. Otro de los objetivos es ayudar a los estudiantes a desarrollar su capacidad de usar conocimientos y desarrollar sus habilidades, ya que los conocimientos sin la habilidad de usarlos no son útiles. Por otro lado, la habilidad que no es alentada continuamente por nuevos conocimientos convierte las actividades en constantes rutinas.
En el método de casos Harvard el instructor actúa como catalizador. Señala los casos de estudio y propicia un ambiente favorable a la discusión del grupo; su objetivo es guiar el proceso de enseñanza-aprendizaje. Pero sin intentar cubrir el tema "diciéndolo". Por el contrario, ayuda a los estudiantes a descubrir por sí mismos las ideas más significativas para ellos, partiendo del informe de un caso.
Otro de los sellos distintivos de este método es la gran variedad y calidad de casos publicados.

Método de casos abreviados
El objetivo del método de casos abreviados es la brevedad. En este método se da al participante solamente la información necesaria para señalar un punto en especial que haya sido seleccionado y formulado por el instructor del curso. Se manejan informes sencillos, los cuales son fáciles de inventar asociando fragmentos de lecturas y experiencias.
Método de presentaciones audiovisuales y casos grabados
Estos ofrecen ventajas sobre los casos escritos, ya que los instructores no necesitan hacer investigaciones ni escribir informes. Por otro lado, las presentaciones audiovisuales son más atractivas para los participantes ya que no tienen que leer. Así mismo, permiten capacitar al estudiante a desarrollar sus habilidades de percepción y escucha activa de mensajes verbales y no verbales.
Método de dramatizaciones
Combinar la dramatizaron con el método de casos tiene la ventaja que, además de ser una técnica atractiva para los participantes, ofrece la oportunidad para que "Experimenten" los sentimientos y emociones que se viven en un determinado caso.

MÉTODO SINDICADO DE HENLEY
El aspecto sobresaliente de este método es el énfasis que se pone en compartir experiencias en pequeños grupos.
Este método surgió en el Colegio Ingles para Personal Administrativo de Henley.
En este método, antes de que llegue el grupo, se determina la composición de cada "sindicato" y se nombra un jefe por materia. Así mismo, se preparan minutas sobre cada uno de los temas que se van a discutir (estas minutas son más sugestivas que directivas). La discusión de conceptos específicos asignadas a cada "sindicato" se complementa por platicas más o menos formales dadas por diversos instructores.
Existen dos tipos de personas que ayudan a los "sindicatos" en su trabajo. Ejecutivos internos (de mayor jerarquía que los miembros del grupo) que sirven como consejeros y van de "sindicato" en "sindicato". Por otro lado, cada "sindicato" tiene permanentemente personal de apoyo que interviene única y exclusivamente en el caso de que la discusión se "siente" o se salga de carril.
El trabajo del grupo sobre el caso se desarrolla de la siguiente forma: primero todo el grupo discute el caso, desmembrando los problemas que surgen y asignan sus partes a cada "sindicato" para que lo resuelvan (ejemplo: problemas de finanzas, recursos humanos, ventas, etc.). Después se realiza una reunión de todo el grupo para conocer los resultados. Los "sindicatos" elaboran un informe escrito que se presenta en la sesión plenaria para que vuelva a ser discutido junto con los informes de los otros grupos.
La ventaja de este método es que desarrolla en los capacitandos habilidades para el trabajo en equipo.
Método de proceso de incidentes
La meta central de estas variables del método de Harvard es estimular el autodesarrollo en una atmósfera de trabajo en equipo.
El método de proceso de incidentes inicia con trabajo individual en donde cada participante estudia el incidente. La segunda fase consiste en que cada uno de los miembros del grupo hace preguntas al director de la discusión (El cual debe ser una persona que conozca los hechos). El tenor general del contenido de las preguntas está dirigido a averiguar el qué, cuándo, cómo y dónde de la situación en que se desarrollo el incidente. Cuando ya se tiene la información, el siguiente paso es que en forma individual los capacitandos deben identificar qué puntos son los más importantes para tomar una decisión.
Durante los siguientes minutos, el grupo reunido en sesión plenaria analizan ¿Cuales son los puntos críticos que requieren una acción? ¿Cuál es el punto de vista de la organización?
El siguiente paso es que cada miembro escribe en una hoja de papel su propia respuesta a la pregunta ¿Cómo manejaría yo el incidente y por qué?. Esta hoja se firma y se entrega al Director de la discusión.
El Director de la discusión organiza pequeños grupos de acuerdo con las diferencias que existan en las decisiones escritas. Cada grupo trabaja para contestar la siguiente pregunta ¿Cuáles son los factores más fuertes que podemos presentar para sustentar nuestra decisión?.
En sesión plenaria cada equipo presenta los resultados de su trabajo y al final el Director de la discusión le dice al grupo lo que hizo la persona que manejó el incidente en la realidad, pero sin intentar enseñar que existe una solución perfecta y única.
Por último los grupos reflexionan sobre su proceso ¿Qué es lo que produjo dificultades y qué es lo que dio buenos resultados en el trabajo del grupo? ¿Cómo podrían haber sido evitadas esas dificultades y cómo se habrían logrado mejores resultados?.
A pesar de las marcadas diferencias en objetivos y técnicas, todos los métodos de casos serios tienen los mismos elementos constitutivos. Estas variables son:
• El informe del caso (Presentado de diferente forma)
• la discusión del caso (con diferente técnica)
• el análisis del caso (sistemática o no) y
• La situación real (el proceso que siguieron los miembros del grupo durante el caso)

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LA COMISIÓN
Cuando un grupo numeroso decide hacer una distribución de tareas, o cuando se considera que un tema o problema requiere un estudio más detenido a cargo de personas especialmente capacitadas, se utiliza la técnica de la Comisión.
La Comisión es un grupo pequeño (por lo común de tres a cinco miembros) que actúa por delegación del grupo grande. Su objetivo es debatir un tema, proyecto o problema con el objeto de elevar las conclusiones o sugerencias al grupo que la ha designado. En otros casos tiene carácter permanente para ocuparse y proponer decisiones acerca de cuestiones de determinada índole. Así puede haber en una asociación una comisión de deportes, de cultura, de administración, etc.
Los integrantes de una Comisión se eligen tomando en cuenta sus dotes para tratar los problemas correspondientes. Suelen ser propuestos por el facilitador del grupo, por su líder formal o bien por los propios miembros del grupo, y son aceptados o no por el grupo total. La Comisión se reúne fuera del grupo total, con horarios según su conveniencia y posteriormente pasa sus conclusiones al grupo grande.
Cómo se realiza:
El trabajo de la comisión admite gran flexibilidad, pero en líneas generales se realiza del siguiente modo:
1.    En la primera reunión de la Comisión los miembros designan un presidente o coordinador y un secretario. El primero dirige las reuniones y el segundo toma nota de lo tratado y prepara el informe que se elevara al grupo grande.
2.    El número de reuniones dependerá del plazo acordado por el grupo grande para expedirse sobre el tema asignado. La duración de cada reunión será decidida por los miembros.
3.    El desarrollo de las reuniones sigue el estilo de los "Pequeños grupos de discusión": ambiente informal, amplio debate, búsqueda de acuerdo, resumen, redacción del informe con las conclusiones sugerencias o proyectos.
4.    Como representante del grupo grande, cuya delegación ejerce, la Comisión debe actuar y expedirse con el mismo espíritu y sobre los mismos principios que sustenta el grupo grande.

Sugerencias prácticas:
El Grupo grande debe saber elegir con habilidad a los integrantes de una Comisión, tanto por su capacidad en la materia que deban tratar, como por sus posibilidades de integración personal (la Comisión no podrá realizar un trabajo eficiente si sus miembros no se llevan bien por motivos personales u otros).
Conviene designar Comisiones con número impar de miembros para el caso de que deban llegar a una votación.
Una comisión puede tener carácter transitorio, y hasta reunirse una sola vez, como en el caso de una Asamblea, Conferencia o seminario que designa una Comisión para que se expida sobre un tema o problema del momento una Comisión fuera de las permanentes, se le denomina "Comisión ad-hoc", es decir "para esto".

CONFERENCIA
Una técnica común es aquella situación grupal en la que un expositor calificado pronuncia un discurso o conferencia ante un auditorio.
Se trata de una técnica extremadamente formal que permite la presentación de información completa y detallada sin interrupciones. Tiene la ventaja de ser un método rápido, donde el control puede ser rígido pues éste está completamente en manos del expositor.
Para que la conferencia sea exitosa requiere de un alto grado de competencia por parte del expositor y de gran nivel de cooperación por parte del auditorio, de lo contrario, se pueden manifestar verdades a medias, deformaciones de hechos, falta de control o disminución del espíritu crítico del auditorio.
Esta técnica se utiliza cuando la información debe presentarse proveniente de un experto, de una manera formal, rápida, continua y directa. La conferencia identifica problemas y es capaz de explorar sus soluciones, estimulando al grupo a leer y a analizar. En otras situaciones sirve para divertir y entretener al auditorio por medio de un expositor de muy buenas aptitudes o muy experimentado. El expositor a su vez, se vale de la conferencia para transmitir y compartir además sus experiencias con el resto del grupo.
A pesar de ser éste un método conocido y útil, no es conveniente abusar de él, tomando en cuenta que la conferencia es inferior al simposio para traer a luz los puntos de vista divergentes sobre un tema, a los grupos de corrillos o de diálogos simultáneos para llevar a un grupo hacia un consenso o hacia una acción; a la mesa redonda para llegar a un acuerdo de diferencias de opinión dentro de un grupo; a la mesa redonda con interrogador con la obtención de respuestas a preguntas específicas que un grupo desea ver contestadas; a la entrevista para brindar a un grupo las experiencias más interesantes de un viajero u otra persona; a la dramatización para obtener que los integrantes del grupo vean los puntos de vista de otros en una situación controvertida.
La conferencia puede resultar engañosa ya que en muchos casos la exposición verbal puede ser interesante e informativa pero no estar relacionada con los intereses del grupo. Cuando los temas tratados son demasiado abstractos, se requiere de una habilidad por parte del expositor y del auditorio.

Esta técnica no se considera como óptima si se le quiere aplicar como método didáctico ya que la mayor parte del auditorio responde pobremente ante la conferencia y es difícil medir de una manera objetiva los efectos de un discurso sobre el grupo.
Cómo se realiza:
Desarrollo:
1.    Se selecciona a la persona capacitada para exponer un tema ante el auditorio. Esta persona puede o no pertenecer al grupo.
2.    La exposición del tema debe ser clara y completa.
3.    El resto del auditorio permanece atento a la exposición.
4.    Al finalizar la conferencia, deben dedicarse unos minutos a un período de preguntas y respuestas. Esto debe hacerse bajo la coordinación de un moderador, quien puede ser el mismo conferencista o cualquier integrante del auditorio.
NOTA: Si no es posible dedicar un tiempo a preguntas y respuestas, las dudas y conclusiones deben resolverse posteriormente en algún otro tipo de reunión grupal.

CORRILLO
Consiste en dividir cualquier grupo en otros más pequeños, de cuatro a ocho integrantes, con el propósito de discutir o analizar un tema. Esta técnica se utiliza en ambientes informales y permite la participación de todos los presentes. De esta manera se estimula la reunión de las ideas dentro del grupo pequeño, y por medio de la información inicial dada al grupo mayor, se facilita la comunicación y la participación de todos los integrantes.
Es una técnica rápida que alienta la división del trabajo y de la responsabilidad, al mismo tiempo que asegura la máxima identificación individual con el problema o tema tratado. Ayuda a los individuos a liberarse de sus inhibiciones para participar en un grupo pequeño aunque después puede llegar a ser el protagonista principal. También logra aliviar la fatiga, el aburrimiento y la monotonía cuando las reuniones grandes tienden a estancarse.
Este método se utiliza, generalmente, al inicio de un programa, en donde se le da al grupo la oportunidad de informar acerca de sus intereses, necesidades, problemas, deseos y sugerencias. En el transcurso del trabajo grupal, este método es útil para aumentar la intervención de los integrantes.
Este método tiene limitaciones en cuanto a la diseminación de información, pues no puede dar resultados superiores al nivel de conocimientos y de experiencia de que disponen los individuos integrantes de los grupos. En esta técnica la limitación del tiempo es un rasgo esencial, pero si ella se acentúa demasiado, puede trabar la discusión o el análisis. También, el no hacer un uso adecuado del material obtenido puede crear frustración entre los que han trabajado arduamente para producirlo.
Cómo se realiza:
1.    El grupo mayor se subdivide en pequeños grupos de tal manera que todos los miembros del grupo participen.
2.    La división puede hacerse arbitrariamente o de acuerdo a intereses específicos.
3.    Una vez dividido el grupo, se nombra un coordinador del grupo, que mantenga activa la discusión sobre el tema, dando oportunidad a que todos participen y un registrador de conclusiones.
4.    Los grupos ya formados comienzan su labor de discusión, de exposición de ideas o de presentación de nuevos programas, etc., por un tiempo previamente especificado.
5.    Una vez transcurrido el tiempo, marcado, el grupo vuelve a integrarse y se procede a la elaboración total del material obtenido por los grupos.
DIÁLOGO PÚBLICO
Como su nombre lo indica, el Diálogo consiste en una intercomunicación directa entre dos personas, que conversan ante un auditorio sobre un tema, cuestión o problema determinado de antemano.
Los dialoguistas han de ser personas capacitadas, expertos o especialistas en el tema que tratan, pues del diálogo que realizan el grupo debe obtener información, actualización, opiniones o puntos de vista de cierta significación o importancia. El grado de informalidad del Diálogo dependerá de las circunstancias y de la modalidad de los protagonistas, pero ha de mantenerse en un nivel que responda a las expectativas del grupo, con la ilación necesaria, ingenio y dinamismo que atraiga la atención de un auditorio interesado en el tema.
El Diálogo permite obtener datos diversos de dos "fuentes" a la vez, hace reflexionar a los espectadores, y por su propio desarrollo y flexibilidad mantiene despierta la atención del auditorio.
Cómo se realiza:
Preparación:
Se trata, en verdad, de una técnica sencilla y de fácil realización. Deben elegirse dos dialoguistas conocedores del tema, pero además capaces de mantener un diálogo vivo e interesante. Es preferible que ambos posean puntos de vista distintos de enfoque, lo cual no quiere decir contradictorios. Antes de la reunión de Diálogo se pondrán de acuerdo sobre la estructura del mismo, harán un esquema flexible de desarrollo en el cual figuren los aspectos por tratar, el tiempo, los subtemas, un cierto orden, etc. Podrán preparar material ilustrativo para usar en el momento oportuno (diapositivas, filminas, láminas, cintas grabadas, etc.)
Desarrollo:
1.    Un miembro designado al efecto, o el organizador, formulara el tema por tratarse, presenta a los expertos invitados, y explica el procedimiento que ha de seguirse. Cede la palabra a los dialoguistas.
2.    El diálogo da comienzo y se desarrolla de acuerdo con el esquema previamente establecido, lo cual de ningún modo significa que cada uno "recite su parte", sino muy por lo contrario, que se entable una conversación animada, flexible, a veces incisiva, en lo posible ingeniosa, y teniendo siempre en vista la expectativa del auditorio.
3.    Los dialoguistas deben evitar toda retórica, actuar cooperativamente, mantener la ilación dentro del tema, aportando equilibradamente sin olvidar que no se trata de una "entrevista" sino de un diálogo informativo con responsabilidad compartida.
4.    La duración del diálogo será la prevista (por lo común alrededor de 30 minutos), y luego el organizador puede invitar al auditorio a que se haga preguntas a los protagonistas.
Sugerencias Practicas:
Si así se desea, luego del Diálogo el grupo puede discutirlo organizándose en Foro o en Phillips 66.
Si el grupo es numeroso, el Diálogo debe realizarse en un escenario o tarima
Si es reducido, puede formarse un círculo en el cual estén también los dialoguistas:
Es importante que todos puedan ver y oír sin dificultad. El Diálogo se hará en voz alta y sin precipitaciones. En grupos muy numerosos es conveniente el uso de micrófono.

DIÁLOGOS SIMULTÁNEOS
Este método consiste en dividir un grupo grande en pequeñas secciones de dos personas para facilitar la discusión. Se trata de un procedimiento muy informal, que garantiza virtualmente la participación total y, por lo tanto, tiene un potencial mayor para la intervención de todos los individuos que el método de reunión en corrillos. Esta técnica puede ser usada en casi cualquier grupo por ser práctica y fácil de aplicar. Se elige cuando la intervención individual total es necesaria y es importante considerar muchos aspectos separados de un problema. Al aplicar este método es un buen control y la implantación de normas pues mucha gente puede estar hablando al mismo tiempo y la situación convertirse en desagradable.
Esta técnica facilita la intervención individual, pero es bueno tener presente que uno de los dos integrantes del diálogo puede dominar al otro e imponerse completamente cualquier contribución que el otro pudiera hacer.
Cómo se realiza:
1.    El grupo mayor se subdivide, formando grupos de dos personas.
2.    El tema de discusión, el establecimiento de normas y el tiempo, serán acordados previamente por el grupo.
3.    La pareja establecida trabajará en forma individual, de tal manera que todos los integrantes del grupo tengan la oportunidad plena de participar.
4.    Una vez que cada pareja haya finalizado su trabajo, el grupo mayor vuelve a integrarse y se llega a una conclusión sobre los resultados obtenidos.

GRUPO DE DISCUSIÓN
Un número reducido de personas, entre cinco y veinte, que se reúnen para intercambiar ideas sobre un tema de manera informal, aunque con un mínimo de normas, constituye un "Grupo de Discusión". Se trata, pues, de un intercambio "cara a cara" entre personas que poseen un interés común para discutir un tema, resolver un problema, tomar una decisión o adquirir información por el aporte recíproco. Todo ello dentro de un máximo de espontaneidad y libertad de acción, limitando solamente por el cumplimiento más o menos flexible de algunas normas generales que favorecen el proceso y diferencias a esta técnica de una charla o conversación corriente. Tales normas son:
•    La discusión se realiza alrededor de un tema previsto que interesa a todos, apartándose lo menos posible del mismo.
•    El intercambio de ideas sigue cierto orden lógico, tiene ilación, no se realiza caprichosamente o al azar; gira en torno del objetivo central, aunque el curso de la discusión debe dejarse a la espontaneidad del grupo.
•    El grupo designa un facilitador o coordinador para ordenar la discusión, cargo que debe ser rotativo para desarrollar la capacidad de conducción de todos los miembros.
•    La discusión se desarrollara en un clima democrático, sin hegemonía de ninguno de los miembros y con el mayor estímulo para la participación activa y libre.
Preparación:
1.    El organizador o el grupo mismo eligen el tema que se ha de tratar, en lo posible con cierta anticipación para que los miembros, conociéndolo, puedan pensar sobre él, informarse y hacer así la discusión más rica y fundamentada.
2.    El facilitador formula con precisión el tema o problemas por debatirse, esclarece sus implicaciones, propone los aspectos que podrían tratarse, los objetivos parciales y generales, etc.; todo lo cual será decidido por el acuerdo del grupo. También por decisión del grupo se establecerán las normas por seguir, el tiempo que se dedicará a la discusión y para cada exposición de los miembros (unos dos o tres minutos), si el tema deberá agotarse en esta sesión o podrá continuar en otras, etc. Hecho esto, cede la palabra al grupo para que comience la discusión del tema.

3.    Los miembros del grupo exponen libremente sus ideas y puntos de vista, tratando de no apartarse del tema y teniendo en cuenta los objetivos fijados. El curso de la discusión será espontaneo, pero siguiendo una ilación que acerque progresivamente a las conclusiones que se buscan. La discusión será siempre cordial, cooperativa, ecuánime, evitándose toda forma de agresividad, de crítica sistemática, de parcialidad y de competición. Una oportuna salida de ingenio o una pincelada de buen humor pueden encarrilar las cosas si se hace necesario. Al facilitador le corresponde la mayor responsabilidad en este sentido (sobre todo cuando se trata de grupos juveniles sin experiencia en trabajo grupal).
4.    En determinados momentos cuando sea oportuno, el facilitador pedirá un breve intervalo con el fin de recapitular lo realizado, sugerir la vuelta a algún aspecto soslayado o no tratado debidamente, hacer alguna indicación sobre la marcha del proceso, destacar objetivos logrados, etc.
5.    La tarea general del facilitador será: estimular la participación de todos los miembros del grupo, limitando a los "acaparadores" de la palabra y alentando en cambio a los remisos; devolver al grupo las preguntas que se le hagan directamente; no expresar ideas personales al hacer los resúmenes de lo tratado, aunque sí puede participar con sus ideas en el transcurso de la discusión, sobre todo si es uno de los miembros del grupo elegido para ejercer la dirección; mantener en todo momento el ambiente informal del grupo, la cordialidad y la participación; etc. También llevará control del tiempo.
6.    Se llegará a las conclusiones por acuerdo o consenso, y sólo se votará en casos en que resulte la última solución posible.
7.    Los miembros del grupo deben aprender a escuchar a los demás con espíritu comprensivo, centrándose más en las ideas que en las personas que las expresan, así como a reconocer un error y rectificar si llega el caso.
8.    Al finalizar la discusión el facilitador, con acuerdo del grupo, hará un resumen de lo tratado y formulará las conclusiones, las cuales serán registradas por el secretario. Este también podrá tomar nota de las ideas que se expresen a medida que se desarrolle el debate.
9.    Todos los miembros del grupo han de ser solidarios con las conclusiones a que se arribe, puesto que éstas habrá, sido tomadas a través de una elaboración participativa y democrática.

Sugerencias prácticas:
•    Para facilitar la comunicación, será conveniente ubicarse en círculo y aún mucho mejor alrededor de una mesa redonda grande. Todos deben verse y poder comunicarse cara a cara con comodidad.
•    Evitar la oratoria y la verborrea por medios amables que no causen intimidación o resentimiento.
•    La cordialidad necesaria no ha de ser motivo para que se produzcan enfrentamientos de ideas, diálogos animados, desacuerdos amistosos o algún acaloramiento. Lo importante es que se discutan las ideas sin hacer referencia de tipo personal.
•    El grupo de discusión puede tener cierta permanencia, reunirse períodicamente para discutir diversos temas, dando la oportunidad de ejercer la dirección a todos sus miembros.
•    Puede haber en el grupo un "observador del proceso" y en ciertos casos un "asesor" para dar información especial sobre el tema de discusión.

DISCUSIÓN DE GABINETE
La discusión de gabinete tiene como objetivo tratar un tema o problema de especial importancia, entre un grupo de personas con determinadas responsabilidades y con el fin inmediato de tomar una decisión.
El nombre dado a esta técnica recuerda a las reuniones de ministros, jefes o directores, y en un nivel por supuesto muy distinto trata de desarrollar el mismo tipo de trabajo. Dentro de los grupos comunes, la Discusión de gabinete puede utilizarse cuando exista un problema muy especial, de particular resonancia, de cuya solución depende en gran medida la buena marcha del grupo. También se puede utilizar como entrenamiento para el desarrollo de la capacidad de toma de decisiones.
En el "Gabinete" intervienen no más de veinte personas, con jerarquías o status semejantes. El grupo designa un director o presidente y un secretario. Como hemos dicho, la decisión tomada por el gabinete tienen cierta envergadura y su aplicación interesará a todos los miembros del grupo. Esto se infiere del hecho de que el Gabinete no se reúne para tratar temas de rutina, sino de resonancia especial.
El objetivo educativo implícito en la práctica de esta técnica consiste en desarrollar en los individuos aptitudes para el manejo de tareas o problemas complejos, para asumir responsabilidades especiales y para tomar decisiones en acuerdo de grupo en situaciones generalmente optativas y de consecuencias prácticas.
Cómo se realiza:
Preparación:
La iniciativa para realizar una discusión de gabinete puede partir del líder o conductor de un organismo o Grupo, o bien de los miembros de un grupo. De todos modos, habrá un facilitador encardago de llevar adelante la iniciativa concretando el tema o problema, haciendo las citaciones con antelación suficiente para que los integrantes puedan pensar sobre ela sunto, indagar antecedentes, consultar expertos, etc.
Desarrollo:
1.    El Gabinete funciona con la conducción de un director que puede ser el mismo facilitador, organizador o uno de los integrantes designado por el grupo, Se nombra un secretario.
2.    El director formula con precisión el tema o problema que debe tratarse, expone los distintos aspectos que a su entender conviene discutir y puede ser el primero en dar su punto de vista sobre las posibles soluciones, con el fin de que sean consideradas.
3.    Terminada la exposición del director, los miembros exponen su opinión sobre el tema y lo propuesto, se establece una discusión general con vistas al logro de la mejor decisión. El debate deberá hacerse siempre en un plano de realidad, contando con el acopio de información obtenida y con un objetivo conocimiento de las circunstancias. Como ya hemos dicho, se trata de dar solución a un problema concreto e inmediato, y no caben en este caso disquisiciones teóricas o especulaciones abstractas.
4.    Agotado el debate, el grupo se aboca a la redacción de la decisión más conveniente, que será registrada por el secretario. Esta decisión será acatada por todos los miembros.
5.    La duración de la discusión de Gabinete dependerá de las dificultades que presente el tema, del acuerdo o desacuerdo que exista entre los miembros, de la necesidad que hubiere de mayor información, etc. Puede extenderse a varias horas o realizarse en varias sesiones separadas por intervalos convenidos.

DISCUSIÓN EN PEQUEÑOS GRUPOS
Consiste en el intercambio mutuo de ideas y de opiniones entre los integrantes de un grupo relativamente pequeño.
Esta técnica permite el máximo de acción y de estimulación recíproca entre los integrantes, en donde se otorga responsabilidad para que todos participen en las diversas actividades. Los integrantes son enseñados a pensar como grupo y a desarrollar un sentido de igualdad.
Mediante este método es posible establecer situaciones que favorecen la conducción de grupos; se brinda la oportunidad a cada participante de ampliar sus puntos de vista, así como de obtener comprensión y cristalizar sus pensamientos. Para lograr esto es necesario que todos los miembros escuchen atentamente, razonen, reflexionen y participen.
Esta técnica puede utilizarse para identificar, explorar (o ambas) las preocupaciones, diversos tópicos de discusión o problemas mutuos, proporcionando apreciación y comprensión para ellos.
El método de discusión es útil también para proporcionar y difundir información y conocimiento, y al mismo tiempo, motivar al grupo a actuar y a cristalizar el propio pensamiento. Una vez logrado esto, esta técnica ayuda a la formación de la opinión y al consenso del grupo.
Cuando es necesario desarrollar una atmósfera de grupo, esta técnica es de gran utilidad ya que a su vez alienta y estimula a los miembros a aprender más sobre problemas e ideas y desarrolla un grupo central de gente con el fin de conducción o liderazgo.
Existen algunas advertencias que deben ser tomadas en cuenta al aplicar la técnica de discusión en un grupo: Es necesaria la existencia de algún problema común que haya que resolver, y que los resultados de dicha discusión estén relacionados directamente con los participantes. En los grupos de discusión no hay ocasión para tener ideas secretas, por lo que cada integrante debe estar dispuesto a compartir la información. También es necesario un pensamiento objetivo y organización en la discusión de los problemas, por lo que es importante recalcar la necesidad de saber escuchar. Por último, la elección del conductor debe estar basada en su capacidad y en su experiencia en trabajos de grupo. El conductor debe saber controlar adecuadamente las intervenciones de cada miembro para mayor eficacia de la técnica.

Cómo se realiza:
1.    El grupo mayor se subdivide en varios grupos relativamente pequeños.
2.    La formación de subgrupos puede darse arbitrariamente, o bien, de acuerdo a los intereses personales de cada sujeto, al tema seleccionado, etc.
3.    Una vez formados los subgrupos se inicia la discusión del tema. Anteriormente se establece el tiempo destinado a la discusión y se elaboran algunas reglas que deben ser tomadas en cuenta en el transcurso del trabajo.
4.    Una vez transcurrido el tiempo establecido se finaliza la discusión. Si el problema aún no ha sido resuelto, el grupo decide si se alarga el lapso o se concede la oportunidad de una nueva reunión.

ENTREVISTA COLECTIVA
La entrevista con un interrogador se convierte en Entrevista Colectiva cuando son varios los que interrogan al experto. En efecto, si se desea dar mayor dinamismo y variedad a la entrevista, el grupo puede designar varios miembros (de 2 a 5) para que actúen como comisión interrogadora del experto o persona invitada. La finalidad sigue siendo obtener información, conocimientos, opiniones, relatos de experiencias, etc. Pero el hecho de ser varios los interrogadores produce mayor interés en el auditorio por la variedad de intervenciones, enfoques, modalidades o puntos de vista. Además, se amplía el campo de referencia, los interrogadores comparten entre sí la responsabilidad y tienen más tiempo para ir elaborando sus preguntas, sobre la marcha del diálogo.
La comisión interrogadora representa un nexo entre el grupo que la designa y el experto, y al ser varios los que preguntan, pueden interpretar mejor los intereses quizá heterogéneos de todos los miembros.
Cómo se realiza:
Preparación:
Elegido el tema e invitado el experto que ha de desarrollarlo, el grupo designa a los miembros de la comisión interrogadora, teniendo en cuenta las condiciones expuestas para el interrogador en la Entrevista (Ver técnica de la Entrevista). La reunión previa se hará con el experto y todos los interrogadores, distribuyéndose así el papel de cada uno. Por cierto que el experto puede ilustrar a los interrogadores acerca de los aspectos destacados del tema, sobre los cuales ellos pueden confeccionar preguntas. Cada interrogador dispondrá de una guía de preguntas, pero la entrevista permitirá adaptarla e intercalar otras preguntas ocasionales dentro del tema.
Uno de los miembros de la comisión interrogadora puede actuar como coordinador general de la misma; y cada uno de ellos podría representar un rol cooperante: iniciador, activador, alentador, aclarador, armonizador, etc.
Desarrollo:
1.    El miembro designado para ello hace la presentación del experto y de los miembros de la comisión interrogadora, encuadra el tema que ha de desarrollarse y explica el procedimiento por seguir.
2.    Puede darse oportunidad al experto para hacer una muy breve exposición global sobre el tema.
3.    Da comienzo el interrogatorio sobre la base de la guía confeccionada y en el orden que se haya preestablecido; pero con toda la flexibilidad necesaria para que el desarrollo de la entrevista sea fluido, vivaz, atrayente para los espectadores.
4.    La entrevista permite intercalar algunas preguntas "fuertes", de cierta "audacia" que causen expectativa en el auditorio (aunque hayan sido previstas con el experto). Si la pregunta es hecha "a quemarropa" y el experto no desea contestarla, tiene derecho a expresarlo así.
5.    Los interrogadores deben mantener en un nivel de respetuosidad, cordialidad y fineza, sin caer en ningún momento en expresiones de tono agresivo o perseguidor. El reconocimiento del grupo al expositor que presta su cooperación ha de advertirse en todas las actitudes.
6.    Para dar fin a la entrevista se realiza un resumen final, que puede estar a cargo de uno de los interrogadores, de un miembro especialmente designado de antemano, o del organizador de la reunión.
Sugerencias prácticas:
•    Ambiente físico: Todos los presentes deber ver y oír sin dificultades el desarrollo de la entrevista. Los protagonistas pueden estar ubicados en un escenario o tarima, o bien, cuando el grupo es pequeño y se quiere dar una sensación de mayor informalidad, en un mismo nivel rodeados por el auditorio.
•    Puede introducirse una variante invitando a dos personas a la vez.
•    Esta técnica puede ser usada como motivo para un foro en el cual se discutan luego las ideas vertidas por el experto.

ESTADO MAYOR
Se trata de una actividad específica de la vida militar, pero puede ser adaptada para fines educativos como una técnica de aprendizaje. Como tal, su principal finalidad consiste en producir entrenamiento para la toma de decisiones.
Se puede caracterizar el "Estado Mayor", como un ejercicio práctico que persigue la solución de una situación problemática. Participan en él cinco o más personas. Las proposiciones o soluciones que presentan los miembros del "comando" responder a requerimientos concretos. La decisión corresponde, finalmente, al "comandante". Una característica importante de esta técnica es que todos los participantes del grupo aceptan por convicción que la decisión es tomada solamente por uno. En la situación real, todos, aun habiendo presentado soluciones diferentes, aceptan la decisión alcanzada y realizan la adaptación de sus puntos de vista a la misma.
Cómo se realiza:
Un grupo más o menos numeroso puede dividirse en subgrupos de 6 a 8 miembros. Cada subgrupo funcionará como un "Servicio de Estado Mayor". Se plantea a todos los subgrupos un problema concreto y bien definido, una situación de cierta urgencia que debe resolver de la mejor manera posible. Puede fijarse un tiempo límite si así se desea.
Desarrollo:
1.    Cada subgrupo se reúne para trabajar por su cuenta y designa al miembro que actuara como "comandante".
2.    El "comandante" efectúa la apreciación de la situación, la cual consiste en el análisis de la misión y luego fija una orientación personal: lo que estima que debe tenerse en cuenta, la información que necesita los criterios que desea (necesidades, tiempos, etc.), fija tiempo para los estudios, etc. De este modo pone de manifiesto al grupo sus requerimientos. (Los miembros del "Estado Mayor" tomarán nota de los mismos.
3.    El grupo de Estado Mayor delibera por su cuenta, sin la participación del "comandante" y efectúa su propia apreciación de la situación. Cada uno de los miembros (solo o con sus "auxiliares del Estado Mayor") analiza los cursos de acción, los compara, etc. Tratando de satisfacer del mejor modo los requerimientos recibidos del "Comandante". Agotado el estudio, el grupo de Estado Mayor redacta las proposiciones y/o conclusiones.
4.    Se reúnen nuevamente con el "Comandante" y se realiza la exposición, por uno o por todos (según las circunstancias y el tiempo disponible). Cuando la exposición de las conclusiones o proposiciones es efectuada por un solo miembro, éste ha recopilado y resumido previamente el pensamiento de los demás miembros del grupo.
5.    Finalmente, el "Comandante" toma su resolución. Cada uno de los integrantes del Estado Mayor colabora en la redacción final de la orden, que es el plan para poner en marcha tal resolución. La orden es firmada por el "Comandante".
6.    Los subgrupos de Estado Mayor, cumplida su tarea se reúnen nuevamente en el grupo grande. Los "comandantes" respectivos dan a conocer las resoluciones adoptadas para la situación problemática propuesta. El grupo las compara y estudia, solicita si lo desea los factores que se han tenido en cuenta para adoptarlas y trata de llegar a un acuerdo sobre la mejor decisión lograda.

Sugerencias prácticas:
•    Para que todos los miembros logren un desarrollo en la capacidad para la toma de decisiones, el papel del "Comandante" debe ser rotativo.
•    Deberá preverse el ambiente físico apropiado para que cada subgrupo pueda trabajar cómodamente, aunque sea dentro de un mismo local.

FORO
En el Foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a una reunión, organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado. Suele ser realizado a continuación de una actividad de interés general observada por el auditorio (Película, clase, conferencias, experimento, etc.) También como parte final de una Mesa redonda. En el Foro el grupo en su totalidad participa conducido por un facilitador.
Cómo se realiza:
Preparación:
Cuando se trata de debatir un tema, cuestión o problema determinado, en forma directa y sin actividades previas, es indispensable darlo a conocer anticipadamente a los participantes del Foro para que puedan informarse, reflexionar y participar luego con ideas más o menos estructuradas. Cuando se trata de un Foro programado para después de una actividad u como corolario de la misma (película, clase, simposio, Mesa Redonda, etc.), deberá preverse la realización de dicha actividad de modo que todo el auditorio pueda observarla debidamente, distribuyendo el tiempo de manera que sea suficiente para el intercambio deseado, etc.
La elección del coordinador o moderador debe hacerse cuidadosamente, pues su desempeño, influirá en forma decisiva sobre el éxito del foro. Aparte de poseer buena voz y correcta dicción, ha de ser hábil y rápido en su acción, prudente en sus expresiones y diplomático en ciertas circunstancias, cordial en todo momento, sereno y seguro de sí mismo, estimulante de la participación y a la vez oportuno controlador de la misma. Se insiste en estas condiciones, porque la experiencia demuestra que en el Foro, sobre todo cuando el público es heterogéneo o desconocido, pueden eventualmente aparecer expositores verborrágicos, tendenciosos, divagadores, discutidores, en fin, enervantes de una actitud que debe ser fluida, dinámica, tolerante y respetuosa del derecho de los demás. Ante estos casos el moderador (aquí el nombre queda muy bien) debe tener la palabra oportuna y la actitud justa para solucionar la situación sin provocar resentimientos o intimidaciones. Su ingenio y sentido del humor, facilitarán mucho el mantenimiento del clima apropiado.
Desarrollo:
1.    El facilitador o moderador inicia el Foro explicando con precisión cuál es el tema o problema que se ha de debatir, o los aspectos de la actividad observada que se han de tomar en cuenta. Señala las formalidades a que habrán de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano, e invita al auditorio a exponer sus opiniones.
2.    En el caso, poco frecuente, de que no haya quien inicie la participación, el facilitador puede utilizar el recurso de "respuestas anticipadas" (dar él mismo algunas respuestas hipotéticas y alternativas que provocarán probablemente la adhesión o el rechazo, con lo cual se da comienzo a la interacción).
3.    El facilitador distribuirá el uso de la palabra por orden de pedido (levantar la mano) con la ayuda del secretario si cuenta con él, limitará el tiempo de las exposiciones y formulará nuevas preguntas sobre el tema en el caso de que se agotara la consideración de un aspecto. Será siempre un estimulador cordial de las participaciones del grupo, pero no intervendrá con sus opiniones en el debate.
4.    Vencido el tiempo previsto o agotado el tema, el facilitador hace una síntesis o resumen de las opiniones expuestas, extrae las posibles conclusiones, señala las coincidencias y discrepancias y agradece la participación de los asistentes. (Cuando el grupo es muy numeroso y se prevén participaciones muy activas y variadas, la tarea de realizar el resumen puede estar a cargo de otra persona que, como observador o registrador, vaya siguiendo el hilo del debate atentamente y tomando notas).

Sugerencias prácticas:
•    Por su propia naturaleza de "libre discusión informal", es aconsejable que el grupo sea homogéneo en cuanto a intereses, edad, instrucción, etc. Esto puede restarle matices al debate, pero en cambio favorecerá la marcha del proceso colocándolo en un nivel más o menos estable, facilitando la intercomunicación y la mutua comprensión.
•    También es conveniente que la técnica del Foro sea utilizada con grupos que posean ya experiencia en otras técnicas más formales, tales como la mesa redonda, el Simposio, etc.
•    Cuando el grupo es muy numeroso suelen presentarse dificultades para oír con claridad a los expositores. Para obviar este inconveniente solo caben remedios como: limitar el número de asistentes, utilizar micrófono o solicitar a los expositores que hablen en voz alta para que puedas ser oídos por todos.

GRUPOS DE ENCUENTRO
Un grupo de encuentro consiste en un conjunto de personas que quieren interrelacionarse sobre aspectos de sus potencialidades.
Algunas personas hablan en relación a las experiencias de grupos de encuentro como una re-educación emocional, en la que se está aprendiendo a reconocer, experimentar y, en última instancia, a controlar las propias emociones. Una sesión de encuentro requiere tomar un riesgo que resulta un contacto con algo que se desconoce.
La finalidad más importante de casi todos los miembros es encontrar nuevas maneras de relacionarse con los otros integrantes del grupo y consigo mismos. Después, cuando exploran sus sentimientos y actitudes hacia otros y hacia sí mismos, ven con claridad que los que manifestaron inicialmente eran fachadas o máscaras, dando paso así, a los sentimientos y a las personas reales. Lentamente se genera un sentido de auténtica comunicación y los participantes sienten una unión e intimidad al revelar su personalidad de manera más profunda.
El individuo llega a obtener de estos grupos un conocimiento más completo de sí mismo y de cada uno de los demás, que lo ayuda en sus relaciones interpersonales.
Su duración puede ser de dieciocho horas en un fin de semana, o de cuarenta horas aproximadamente en un grupo semanal.
Hay muchas direcciones hacia las cuales se puede llevar un grupo de encuentro, por ejemplo: expansión socioemocional, solución intelectual de problemas, creatividad, valores éticos, sensibilidad social, experiencia mística, conciencia del medio ambiente, etc. Cualquiera de estos puntos o varios de ellos, pueden formar parte de un encuentro.
Etapas del grupo de encuentro
Etapa I. Al iniciarse el grupo, la comunicación entre los participantes gira en relación a cosas y asuntos externos, pues existe resistencia de darse a conocer por parte de los miembros. Se nota rigidez en sus esquemas, no se establecen relaciones estrechas entre las gentes.
Etapa II. Los miembros del grupo empiezan a describir sus sentimientos pero como si pertenecieran al pasado y como si les pertenecieran a sí mismos. Los individuos se consideran ajenos a su experiencia subjetiva; pueden expresar ideas contradictorias sin tener conciencia de ello y normalmente reconocen tener algunos conflictos pero los perciben como si no formaran parte de ellos mismos.
Etapa III. Aparece una descripción de sentimientos y significados que no son actuales y que se presentan como inaceptables o malos.
En general, la experiencia de las situaciones tratadas tiene que ver con el pasado. La corriente de expresión acerca del sí mismo es más libre. Se cuestiona la validez de los esquemas personales. Se empieza a reconocer la existencia de problemas dentro del individuo.
Etapa IV. Se describen determinados sentimientos presentes relativos al sí mismo, a excepción de los sentimientos externos que se consideran ajenos al momento actual. Los esquemas personales pierden rigidez y se manifiesta alguna responsabilidad personal si se está dispuesto a correr el riesgo de relacionarse con otros sobre la base de los sentimientos.
Etapa V. La mayoría de los sentimientos se expresan con libertad, aceptándolos como propios. Se admite que existen contradicciones entre las actitudes en diferentes aspectos de la personalidad, se presenta un deseo de ser auténtico, se cuestiona la validez de los esquemas personales y se siente responsabilidad por los problemas propios.
Etapa VI. Los sentimientos que antes se negaban son ahora experimentados y aceptados, sin temor o deseos de combatirlos. La experiencia es liberadora y vivencias. Se acepta como referencia para llegar al encuentro con la vida y consigo mismo. Se tiene menos conciencia de sí mismo como objeto, experimentando dudas por los esquemas que antes se velan sólidos y que ahora se consideran que sólo ocurren dentro de sí mismos. Los individuos tratan de ser ellos mismos en sus relaciones con los demás, buscando que los otros los acepten como son.
Cambios producidos por los grupos de encuentro
I) Cambios individuales. Los individuos tienden a modificar el concepto de sí mismos a medida que exploran sus sentimientos en un clima adecuado de aceptación y reciben una retroalimentación completa por parte de los demás integrantes del grupo. Los participantes comprenden e incorporan una cantidad mayor de sus propias potencialidades, advirtiéndose ello en su comportamiento tanto dentro como fuera del grupo. A partir de esta experiencia algunos individuos escogen un rumbo nuevo para sus vidas en aspectos que se relacionen con lo filosófico, lo intelectual o lo vocacional.
A ciertas personas la experiencia del grupo no les origina ningún cambio significativo, para otras, más tarde se manifiesta un cambio positivo.
II) Cambios en las relaciones personales. Para algunos sujetos la experiencia significa una mayor intensidad en la comunicación con las personas con las que conviven, compartiendo con ellos sus auténticos sentimientos. Los cambios provocados en las relaciones interpersonales son en general constructivos, al menos desde el punto de vista personal.
III) Cambios en las organizaciones. Los resultados de grupo son menos contundentes que a nivel individual o interpersonal. Como resultado de la experiencia, en algunos casos se modifican las políticas y los sistemas de evaluación, se abren los canales de comunicación y, en general, se da un rumbo más humano a los procedimientos administrativos. En ocasiones, la comunicación interpersonal adquiere mayor importancia y ya no se sigue una ciega lealtad institucional puesto que los grupos de encuentro fomentan la independencia, la franqueza e integridad individual en las organizaciones.

GRUPOS FOCALES
Los grupos focales es una técnica utilizada en la Mercadotecnia y en la investigación social. Es una técnica de exploración donde se reúne un pequeño número de personas guiadas por un moderador que facilita las discusiones. Esta técnica maneja aspectos Cualitativos. Los participantes hablan libre y espontáneamente sobre temas que se consideran de importancia para la investigación. Generalmente los participantes se escogen al azar y se entrevistan previamente para determinar si califican o no dentro del grupo.
La reunión del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una guía de discusión para mantener el enfoque de la reunión y el control del grupo. La guía de discusión contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de discusión abierta. Para determinar cuántos grupos se necesitan, primero es necesario recopilar la información pertinente, generar hipótesis del tema en estudio y continuar la organización de grupos hasta que la información obtenida este completa.
El tamaño aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez participantes. Pero existe la tendencia hacia grupos más pequeños según el fin establecido; es decir, con los grupos grandes se obtienen más ideas y con los grupos pequeños se profundiza más en el tema.
Como apoyo, en esta técnica se utilizan observadores, equipos de grabación de audio o vídeo, espejos unilaterales y salas de observación que ofrecen un ambiente privado, cómodo y de fácil acceso.
En algunos lugares los grupos focales duran todo el día o medio día. Sin embargo, como regla general, el grupo focal no debería durar más de dos horas. Los participantes deberán sentarse de forma que se promueva su participación e interacción.
Cómo se realiza:
PREPARACIÓN:
SELECIÓN DE LOS PARTICIPANTES: El primer paso consiste en seleccionar a las personas que desempeñaran los siguientes papeles:
a)    MODERADOR: Utiliza una guía de discusión para dirigir el grupo, presenta

adecuadamente las preguntas, responde neutralmente a los comentarios y estimula la
participación del grupo.
b) RELATOR: Anota las respuestas y observa las reacciones de los participantes.
c) OBSERVADORES: Apoyan al Relator anotando las respuestas pero principalmente observando las reacciones y los mensajes encubiertos de los participantes.
c) PARTICIPANTES: Características del grupo: Se recomienda que los participantes sean del mismo sexo, pertenezcan al mismo grupo étnico, tengan aproximadamente la misma edad y que sean de estado civil y nivel educacional similares.
2. DISEÑO DE LA GUIA DE DISCUSIÓN:
a) Definir el objetivo (debe ser breve, clara y concisa).
b) Definir el preámbulo (tendrá como meta reducir la tensión del grupo a investigar y
promover la conversación).
c) Elaborar el cuestionario de preguntas de discusión abierta (se debe llevar a cabo en
secuencia lógica, fácil de comprender y en coherencia con los objetivos.
3. LA REUNIÓN DE GRUPOS FOCALES:
a) Elección de la hora de la reunión: Escoger una hora que sea conveniente para los participantes.
b) Elección del lugar: Escoger un lugar para la reunión.

DESARROLLO:
El Moderador da la bienvenida a los participantes, presenta el preámbulo, da instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate.
1.    El moderador formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que nadie hablara, el moderador puede estimular las respuestas por medio del recurso de la "respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo insinuando algunas alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes adhieran o rechacen las sugerencias, con lo cual comienza el debate.
2.    Una vez en marcha el debate, el moderador lo guía prudentemente cuidando de no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa más no es obtener la respuesta que se desea, sino la elaboración mental y las respuestas propias del grupo.
3.    El Moderador prestará atención no sólo al desarrollo del contenido que se debate, sino también a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo del proceso de grupo. Distribuirá convenientemente el uso de la palabra alentando a los tímidos o remisos. Observará las posibles inhibiciones o dificultades que se presenten, y si lo cree conveniente para la marcha del debate las hará manifiestas al grupo.
4.    El Moderador no debe "entrar" en el debate del tema; su función es la de conducir, guiar, estimular. Mantendrá siempre una actitud cordial, serena y segura que servirá de apoyo sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento de quienes sí están intelectual y emocionalmente entregados a la discusión. Admitirá todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o menospreciado. Su función es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas.
5.    El Relator y los observadores anotan las respuestas de los participantes y observan los mensajes ocultos y no verbales de los participantes.
6.    Un grupo de especialistas analizan la información recabada por el Relator y los observadores y obtienen conclusiones.
SUGERENCIAS PRACTICAS:
1.    La reunión de grupo focal es un técnica de investigación cualitativa.
2.    Con esta técnica se obtienen respuestas a fondo sobre lo que piensan y sienten las personas.
3.    Una reunión de grupos focales es una discusión en la que un pequeño grupo de participantes, guiados por un facilitador o moderador, habla libre y espontáneamente sobre temas relevantes para

Cursos de Ingl�s B�sico

Wed, 25 Mar 2009 20:44:22 +0100

Los Cursos de Inglés Básico son la llave que cada día más personas utilizan para progresar en conocimientos, en su trabajo, para viajes y escapadas al extranjero, o simplemente porque siempre quisieron saber idiomas y dominar el Ingles.

Los contenidos que se suelen trabajar en estos cursos de Inglés Básico para iniciarse son:

NIVEL 1: BÁSICO - GRAMÁTICA INGLESA
Lesson 1: Pronouns
Pronouns (Los pronombres)
Personal Pronouns - Pronoun vs. Genitive
Possesive (Posesivos)
Demostrative (Demostrativos)
Reflexive Pronouns (Pronombres reflexivos)
Lesson 2:
The Definite article (El artículo determinado)
The Indefinite article (El artículo indeterminado)
Lesson 3:
Prepositions (Las preposiciones)
Let's practice: The prepositions
Lesson 4:
The date (Expresar fechas)
Let's practice: Listening
Lesson 5:
Cardinal numbers (Los números cardinales)
Ordinal numbers (Los números ordinales)
Let's practice: Listening
Lesson 6:
Nouns (Sustantivos)
Let's practice: Listening
Let's practice: Test
Lesson 7:
Adjectives (Adjectivos)
The descriptive adjective (El adjetivo cualificativo)
Let's practice: Put the sentences into the correct order
Let's practice: Listening
Lesson 8:
Construir frases interrogativas y negativas
Formas cortas (Short forms)
Lesson 9:
Diferencias que sufren las terceras personas del singular
English Verb Conjugation (Conjugación del verbo en inglés)
Let's practice: The irregular verbs
Lesson 10:
Present simple (El presente simple)
Present simple continuos (El presente simple continuo)
Let's practice: Put the sentences into the correct order
Lesson 11:
Short forms (Formas cortas)
Lesson 12:
Time (Decir la hora)

Vocabulary
The alphabet / Abecedario
Vocabulary: The family (La família)
Vocabulary: Colours (Los colores)
Vocabulary: People
Vocabulary: Greetings (Saludos)
Test about Greetings (test sobre saludos)
Listening about Greetings
Vocabulary: Animals (animales)

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Fuente: curso-inglés.com